תקציר⬅ ... מנהלים לא רק אנשים פרטיים מרוויחים מאימון אישי - גם המעסיקים שלהם יכולים להרוויח במידה רבה. כל הצדדים צריכים להבהיר את המטרות שלהם ואת הדרך להשגתן. הפופולריות ההולכת וגדלה של אימון מנהלים היא תגובה לצרכים מחייבים. הרבה אירגונים ששיפרו את הפרודוקטיביות שלהם, נחשפו לסתירות בקשר בין הארגון לבין מנהליו הבכירים. המסובך ביותר היה השחיקה של הברית המסורתית בין הארגון והמנהלים שלהן. פיתוח דרכים חדשות לעבודה משותפת של הארגון ומנהליו, הפכו למקור של ערך כלכלי. ארגונים שחיפשו מהירות ותחרות זריזה הבטיחו למנהיגים השפעה חסרת תקדים על ידי מתן סמכויות וחופש פעולה במידה רבה. תשומת הלב הופנתה לערך המיוחד שיש בבני אדם. מנהל הכספים המקריח כבר לא נתפש כחפץ, אלא ככלי של "הון אינטלקטואלי" - משאב לא פחות חשוב מכסף. מנהלים של אירגונים, התחילו לזהות צורך ביכולות מעודנות יותר: כישורי תקשורת וכישורים בינאישיים נדרשים כדי להשפיע ולדרבן עובדים תוך כבוד לרקע ממנו באו. למרות כל ההתקדמות שנעשתה עדיין מתקשים לפתור את כל הבעיות הקשורות בעובדים. למשל, הערכה אובייקטיבית ומשוב כנה נחשבים חיוניים להתפתחות המנהלים, אך עדיין מנהלים בכל רמות הניהול לא מספקים משוב כזה. למה לא? גילוי - לב מחולל רגשות, ורגשות עשויים להיות מפחידים. יש אירגונים שמצאו דרכים חדשות לבנות יחסים שמושתתים על שביעות רצון הדדית עם האנשים הטובים שלהם ולטפח את ההתפתחות האישית של העובדים במקביל למטרות האירגון. יש אירגונים שלא עושים זאת. אירגונים שעדיין מחפשים פתרונות, זקוקים למשהו שחסר במדעי הניהול: אמצעי שיטתי לקבל מנהיגים בכירים כאינדיבידואליים. אמצעי זה הוא אימון מנהלים. למה אימון מנהלים עובד? שלא כמו רוב התהליכים הארגוניים שנוטים לפשט מידע, אימון מנהלים עוסק באנשים תוך התאמה אישית וכבוד לאינדיבידואליות שלהם. זה עוזר לאנשים להכיר את עצמם טוב יותר, לחיות במודעות גדולה יותר ולתרום בשפע. טבע האדם הוא מהותי באימון וזה מה שגורם לו לעבוד - זה גם מה שהופך זאת לבלתי אפשרי למדידה. ברמה הבסיסית ביותר, ... לו הם זקוקים כדי לטפח את צמיחתם. מדהים לראות כמה מעט אנשים - חכמים, חדורי מוטיבציה, ואחראים ככל שיהיו - עוצרים כדי לשקול את התנהגותם. הנטייה להעדיף התקדמות על פני עצירה וירידה לעומק הדברים, גורמת למנהלים להגיע לדרגות גבוהות בלי להתמודד עם מגבלותיהם. האימון גורם להם להאט, לרכוש מודעות, ולשים לב להשפעה של המילים והמעשים שלהם. זה מאפשר למתאמנים להבחין באפשרויות, במקום להגיב לאירועים. האימון מתיר להם להבין את האחריות בהשפעתם על העולם. אימון לא ... זו יכולה לעזור למנהיגים לאמץ תחומי אחריות חדשים, להפחית התנהגות הרסנית, להגביר עבודת צוות, לחבר את האנשים למטרות האירגוניות, ליצור רצף ולתמוך בשינויים אירגוניים. תוכניות אימון שמכוונות לכל צוות המנהלים, מספקות לארגונים דרכים להטיל משמעת על מנת להעמיק את הקשר עם העובדים החשובים ביותר שלהם תוך העלאת התועלתיות שלהם. האימון המשמעותי ביותר, מטפח שינויים תרבותיים לרווחת הארגון כולו. לגרום למשולש לעבוד המטרה באימון מנהלים היא לייצר למידה, שינוי התנהגות וצמיחה של המתאמן למען הרווח של הצד השלישי - הלקוח, שמעסיק את המתאמן. ברמה אישית אנו מחויבים ביותר לעזור למתאמנים שלנו להנהיג חיים טובים יותר, אבל אימון מצליח רק כשהתועלת הזו מגיעה עם תוצאות לאירגון. אימון יוצר ... שתתמוך בתוצאות. שלושת הצדדים צריכים לבחור מטרות שיעצימו אינטרסים משותפים. כדי לייצר תוצאות, מטרות האימון צריכות להיות מדידות. הכי טוב להתחיל בתוכנית אימון רק אחרי שהיא זוכה לתמיכה נלהבת של הדרג הניהולי. מומלץ שאימון יתחיל עם המנכ"ל וההנהלה הבכירה ומשם יתפשטו לכל תחומי הארגון. כאשר מנהיגים בכירים משמשים כדמויות חיקוי ותומכות, תוכניות האימון זוכות לאמון ואמינות. נעבור למאמן. מאמן יעיל עוזר למתאמן להשיג מטרות מוסכמות תוך כדי בניית ההכרה והכישורים הנדרשים כדי לאפשר התפתחות מתמשכת. מאמנים ... מוצאים אמיתות מוחבאות. הם נוטים להיות סקרנים ושואלים שאלות חודרניות. אבל אימון נשאר אומנות והוא מתורגל בידי אנשים עם יכולת אבחנה חדה, דיפלומטיה, שיפוט הגון ויכולת לתמרן קונפליקטים בהגינות. לבסוף, המנהל - המתאמן. אימון אחד על אחד יכול להיות יקר מטכניקות למידה אחרות, ומנהלים בורחים מאימון כשהוא הופך להיות סמל לבעיות בקריירה. כדי לזהות אם האדם מתאים לאימון יש לענות על מספר שאלות בסיסיות: האם למנהל יש מוטיבציה? האם אנחנו יכולים לזהות צורך מוגדר בהתפתחות? האם ניתן לאמן את המנהל? האם יש לו תמיכה? האם הוא חשוב מספיק כדי להצדיק את עלות האימון? בכל מקרה, במהלך אימון מנהלים, הלקוחות צריכים לוודא שהמנהל מעוניין ומחוייב לאימון ושמאמציו יהיו מוערכים ומטופחים ע"י הבוס ועמיתים משמעותיים. ולסיכום, אימון מנהלים לא מתאים לכל אחד. אבל לאלה שמכירים בערך של יישור קו בין האנשים לארגון, משקלם של הקשיים וחוסר הוודאות שבאימון מנהלים נמוך יותר מהרווח בבניית אירגון שמרוויח מהאיכויות האנושיות של העובדים. כל עוד אנשים הם אלה שעושים את העבודה, ארגונים יכולים רק להרוויח ע"י יצירת יחסים פוריים ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... - מנטורינג למנהלי רכש מאמר זה מספק הצצה אל תוך קונספט חדשני - "תוכנית מנטורינג ייחודית למנהלי רכש". תוכנית המנטורינג למנהלי רכש הינה פרי של שיתוף פעולה בין חברת אשכולות הנדסת תעשייה וניהול, המספקת שירותי ייעוץ בתחומי התעשייה והשירותים, לבין חברת Mentor Me המעניקה שירותי מנטורינג ליצירת שפע והצלחה בחיים ובעסקים. מה חדש? תוכנית המנטורינג למנהלי רכש מבוססת על קונספט ייחודי וחדשני. מנטורינג, כפי שמגדירים אותו יוצרי התוכנית, הוא השילוב המושלם בין אימון, ייעוץ וחניכה. תוכנית זו מבוססת על ייעוץ מקצועי ממוקד תפקיד יחד עם אלמנטים מעולם האימון (Coaching) האישי והעסקי. אם לייעוץ כשלעצמו יש יתרונות ... אם הוא יכול ליהנות מכל העולמות? השילוב בין אנשי מקצוע מעולמות תוכן משלימים יוצר ערך יוצא דופן עבור הלקוח. מיהו הלקוח? התוכנית מסתכלת על הלקוח מזווית ראייה שלמה ורואה שלושה רבדים שלו: 1. מנהל הרכש כאדם. 2. מנהל הרכש כאיש מפתח בארגון. 3. הארגון עצמו. "נותנים ללקוח חכה ולא דגים" במסגרת התוכנית, מתרחש תהליך של עבודה משותפת בהבנת המקור לביצועים ולתוצאות יוצאות דופן וביישום תוכניות פעולה להשגת התוצאות. המשתתפים בתוכנית זוכים לקבל ערך יוצא דופן: לא רק שהם מפיקים ... אחרות, התוכנית נותנת להם חכה ולא דגים. מטרות התוכנית o שיפור הביצועים של פונקצית הרכש בארגון והתאמה מרבית של מטרותיה למטרות הארגון. o פיתוח היכולות והמיומנויות האישיות והמקצועיות של מנהל הרכש, להשגת תוצאות טובות יותר עבור הארגון. o יצירת ערך מוסף לארגון ע"י יצירת ערך מוסף למנהל הרכש. העצמה אישית של מנהל הרכש ומתן כלים להתמודדות מצוינת בזירה העסקית. כשהרכש נכנס לאסטרטגיה... בעבר, הרכש לא נכלל בתכנון מטרות ארוכות טווח. גורמים שונים תרמו לעליית קרנו של הרכש, ביניהם: עליות מחירים, מחסור בחומרים חיוניים, הפעלת שיטות שונות (MRP, JIT) ועוד. בעולם העסקים של היום, על מנת ליצור סביבת ניהול אסטרטגי, חיוני שכל המחלקות יהיו תחת פיקוח ההנהלה - ובפרט מחלקת הרכש. על מנהל העל לוודא כי מחלקת הרכש אינה עוסקת רק בבעיות היומיומיות - אלא עוסקת גם ברמה האסטרטגית. הרכש הינו חיוני לקיום מטרות ארוכות טווח, למשל - המשך אספקת חומרי גלם למיזם בהקמה. הרכש ניתן לחלוקה לשלוש קטגוריות: 1. רכש אסטרטגי (ארוך טווח). 2. רכש טקטי (קצר ... החזון"? משולש החזון הוא מודל שמאפשר נקודת מבט זמינה וחדה על חזון והביטויים הנלווים אליו: ייעוד, ערכים, שליחות ומשימה. המודל מנחה אותנו בתוכנית המנטורינג הייחודית, הן בהיבט האישי של מנהל הרכש כאדם והן בהיבט הארגוני. העתיד הוא הזמן בו נבלה את מרבית חיינו ולכן חזון הוא אלמנט הכרחי ליחידים, לעסקים, לארגונים, לחברות ואפילו לאומות. המון פעמים ארגונים מגדירים חזון מאוד רחוק שהם יודעים שהם לא ממש יגיעו אליו, אבל הוא משמש דבק המאגד את כל ... לאותם גירויים. o אנשים מצליחים יימשכו לארגון מצליח. ארגון מצליח בגלל שהוא מעסיק אנשים מצליחים! כיצד ניצור ערך מוסך לארגון? o על ידי פיתוח היכולות והמיומנויות האישיות והמקצועיות של מנהל הרכש, להשגת תוצאות טובות יותר עבור הארגון. o על ידי יצירת ערך מוסף למנהל הרכש. העצמה אישית של מנהל הרכש ומתן כלים להתמודדות מצוינת בזירה העסקית. התפקיד המודרני של מנהל הרכש תפקיד הרכש המודרני מתבטא כיום בניתוח סיכונים והזדמנויות הכרוכים בהשגה יעילה ואפקטיבית של תשומות לארגון. מנהל הרכש נדרש להפגין כישורים רבים: יכולת לעבודה סינרגטית עם כל הפונקציות בארגון. ידע במנהל עסקים הכרוך במשימות פיננסיות, חוזיות, שיווקיות וניהוליות מתקדמות. רקע והבנה הנדסיים ותפעוליים בתחומי הפעילות של החברה. יכולת הפעלת מערכות בקרה ממוחשבות, ניהול מידע ולוגיסטיקה. יכולת לניהול מו"מ וסגירת עסקאות מורכבות. תוכנית המנטורינג מונעת על ידי תוצאה ברת אימון (Coachable Result) מהי תוצאה ברת אימון? המקום אליו חותרים בתהליך מנטורינג או אימון. אחת המטרות של התהליך, ולמעשה התוצאה שמנציחה את קיומו של התהליך. התוצאות ברות האימון בתהליך יכללו תוצאות עסקיות נטו לצד תוצאות אישיות של מנהל הרכש כאדם. לתוצאה ברת אימון ישנם מספר מאפיינים, ביניהם למשל: היותה כתובה בצורה הברורה, הקצרה והחדה ביותר ובכך לא משאירה ספק במהותה. והיותה מאפשרת למדוד הצלחה. מדדים להצלחה עונים על השאלה החשובה: "איך נדע שהצלחנו? " ובכך הם מהווים סימנים ברורים ... הזה, אין צורך במנטורינג ו/או באימון. הפער מייצר מתח בריא וחיובי שמניע את תהליך ואת הפעולות שבו. הפער הזה משמש את הבסיס לבניית תוכניות פעולה להשגת התוצאות. ליבו של תהליך מנטורינג הוא בניהול וסגירה של הפער הזה. שאלות לזיהוי והדגשת הפער o לאן אתם רוצים להגיע? o איפה אתם היום ביחס למקום אליו אתם רוצים להגיע? o למה לדעתכם אתם שם? o מה מטריד אתכם? מה לדעתכם חייב להשתפר? o מה יקרה אם שום דבר לא ישתנה? חלק מהגישות המודרניות המוצלחות לניהול רכש o מחויבות ההנהלה לרכש והעברת כל רכש דרך פונקצית הרכש. o מבנה ארגוני משוכלל. o ניהול עלויות מחזור החיים של פריט. o ניהול הקשר עם הספקים. o פיתוח ספקים. o פיתוח המשאב האנושי של הרכש. o שימוש במידע מתאים ובמערכות מידע מתאימות. o Outsourcing - "Do what you do best and outsource the rest " התהליך בו אתם מגלים מה לעשות o מה אתם רוצים? ולמה? o מה מתרחש? o מה ביכולתכם לעשות ("דיאלוג האפשרויות") ? o מה נדרש על מנת לעשות? o מה בעיניכם לא אפשרי שאם היה אפשרי, היה משנה מהותית את פני הדברים? o מה תעשו? מה הן הסוגיות שעולות על פני השטח בתוכנית המנטורינג הייחודית מנהלי רכש? מסגרת מנטורינג, "אני והארגון", "משולש החזון", מטרות הרכש, מדדים להצלחת פונקצית הרכש, ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... - הלבוש הנכון לגברים - כיצד לבנות מלתחה מודולרית למנהלים ואנשי עסקים? כאשר בוחרים בגד יש לקחת בחשבון את העובדה שהבגד מעביר מסרים, לכן, בבחירת הבגד הנכון יש לשקול בנוסף לטעם האישי גם את הצורך המקצועי. בארץ הולכת ורווחת יותר ויותר התופעה של שימוש בחליפות לעסקים. מכיוון שכמעט בכל מקום יש מיזוג אוויר אין סיבה שלא לאמץ הופעה מכובדת זו. בתהליך תכנון המלתחה יש ... ניטרליים: כחול, אפור, זית, פטרול ועוד, על גוניהם. הצבעים המקובלים לעסקים הם מכחול בינוני עד כחול כהה, מאפור בינוני עד אפור כהה ובקיץ מבז' לחום בהיר או בז' כהה. הופעה מונוכרומטית בשלושה גוונים מאד מומלצת. חליפות שחורות או חומות אינן לעסקים. הצעה למלתחה בסיסית מודולרית למנהלים הנוהגים ללבוש חליפות: 2 חליפות (ז'קט ומכנס) 6 חולצות כפתורים מתאימות מהן אחת לבנה 4 עניבות המתאימות לכל החולצות הערה: חליפות לא מפרקים (לא משלבים ז'קט ומכנס מחליפות שונות) הצעה למלתחה בסיסית מודולרית למנהלים הנוהגים ללבוש בלייזרים: 2 בלייזרים 6 זוגות מכנסיים 6 חולצות כפתורים 4 עניבות המקשרות בין החולצה והבלייזר הצעה: את המכנסיים והבלייזרים כדאי לקנות ביחד כדי שתהיה התאמה ההבחנה בין ז'קט לבלייזר ז'קט - רכיסה רגילה בלייזר - רכיסה כפולה מלתחה בסיסית צריכה לשרת שלוש שנים לפחות פריטים אופנתיים צריכים לבוא ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... והמנהל עם ADHD ותפקידי הניהול על פי אדיג'ס לפני שנים רבות נתקלתי בתורתו של ד"ר יצחק אדיג'ס ישראלי יליד יוגוסלביה. אדיג'ס שירת בצה"ל, למד לתואר ראשון וב - 1963 היגר לארה"ב. את לימודי הדוקטורט במינהל עסקים עשה באוניברסיטת קולומביה, אחר כך לימד ב - UCLA וב - 1982 הקים את מכון אדיג'ס לייעוץ ארגוני. כיום מתגורר בסנטה ברברה בקליפורניה, ומשם מפיץ את תורתו. בין לבין הוא משמש כיועץ לממשלות (שבדיה, יוון, ברזיל) ולתאגידים (וולוו, אפלייד מטריאלס, בנק אוף אמריקה, דומינו'ס פיצה וקוקה קולה). בשנים האחרונות בעקבות החיבור לADHD ולתחום הניהול והיזמות הגעתי למסקנה שתורתו של אדיג'ס מאפשרת לנו להבין טוב יותר את החוזקות והחולשות של מנהלים ויזמים עם ADHD,למפות את יכולתם ולהתאים להם תכנית אימון שתיתן מענה לצרכיהם. לטענתו של אדיג'ס הנהלה צריכה לבצע ארבעה תפקידים: תפקיד של יצרן, תפקיד של מינהלן, תפקיד של יזם ותפקיד של מתכלל. כל אחד מהתפקידים הכרחי לניהול תקין, וכל הארבעה ביחד מספיקים לכך. הכוונה שאם אחד התפקידים לא מבוצע, נמצא היבטים של ליקוי ניהולי. יותר מכל אדיג'ס טוען כי אדם אחד אינו יכול לבצע לבדו ובעצמו את כל ארבעת התפקידים. ארבעת התפקידים המוצגים מתנגשים זה בזה ואין אדם אחד שיוכל לבצעם בו זמנית. תפקידי הניהול הנחוצים לכך שארגון יתפקד ביעילות לאורך זמן הם: ייצור - P (Produce results) זהו יצרן התוצאות ממנו מצפים שישיג תוצאות או ייתן שירותים לפחות ברמת המתחרים או אף עולים עליהם. לצורך הביצוע הוא צריך להיות בקיא בתחומו בין אם מדובר בשיווק, בהנדסה או בכספים. הוא כמובן גם זקוק לדחף הדרוש כדי להשיג את התוצאות הדרושות. מינהלן - ) A Adminisrator ) הידע והדחף לבד אינם מספיקים, בניהול של קבוצת בני אדם המנהל יעסוק גם בקביעת לוח זמנים, יתאם ויוודא ביצוע, ידאג שהמערכת תפעל כפי שהיא אמורה לפעול. היזם - E (Entrepreneur ) ניהול הוא יותר מאשר ייצור ומינהל בלבד. הוא קשור גם ברמה גבוהה של תבונה בהצבת יעדים, בקביעת אסטרטגיה, בגיבוש מדיניות וכו'. בסביבה המשתנה במהירות המנהל צריך להיות בעל שיקול דעת וגמישות ביחד עם יכולת לשנות את היעדים והדרכים להשגתם. הוא צריך להיות גם יזם ארגוני המסוגל לשנות את התכניות. להיות בעל התנעה עצמית. יזמים צריכים להיות יצירתיים ובעלי תושייה ולהיות נכונים לקחת סיכונים. אם אינם יצירתיים לא יהיו מסוגלים לזהות הזדמנויות חדשות ואם אינם מסוגלים לקחת סיכונים, כנראה שלא יוכלו לנצל ... ביעדי הצוות, ויוזמות היחיד מתגבשות ומתפתחות כיוזמות הקבוצה. מתכלל טוב הוא כזה שבמהלך הזמן אפשר גם בלעדיו, הצוות המתוכלל יוכל להמשיך להתקיים גם בלעדיו. בהמשך מתייחס אדיג'ס גם למעגל החיים הארגוני כמושפע מתמהיל הניהול של הארגון המעבר מהשלב היזמי הביצועי עד השלב הבוגר שבו קיימים כל התפקודים הניהוליים, הוא אף מתייחס למשברים במעגל הארגון כפונקציה של תמהיל התפקודים הניהוליים. אז איך כל זה מתקשר לADHD, מניסיוני בשנים האחרונות בהן אימנתי יזמים עצמאיים רבים עם ADHD, גיליתי כמה תובנות. 1.רובם של היזמים ו/או המנהלים עם ADHD חזקים בעיקר בשני תפקודים תפקיד היזם - בעל החזון, היצירתי הE, חלק מבעלי העסקים הם יזמים, "סדרתיים" התחילו כבר מגיל צעיר בהקמת עסק, עברו אפילו מספר עסקים, כאשר התחום החזק אצלם הוא היזמות עצמה. 2.חלק אחר מצטיינים בתחום הביצועי P,רבים מהם אפילו התחילו את העסק מתוך היותם בעלי מקצוע טובים בתחומם, אי שביעות רצון מעבודה תחת מנהלים אחרים והקמת עסק המבוסס על תחום הידע שלהם. 3.שני התחומים הבאים מנהלן A ומתכלל I הינם פחות חזקים, מנהלן שאחראי לסדר, לארגון, להיבטים ביורוקרטיים של העסק תחום שפחות מדליק את הADHD, ומתכלל I שנדרש לתקשר את החזון והערכים שלו לצוות שמסביבו. 4.כמובן שכל תפקוד ניתן ללימוד ולשיפור, אבל קודם כל חשוב שכל בעל עסק ידע לזהות את תחומי החוזק ותחומי החולשה שלו, ויבנה לעצמו מודל להתמודדות עם תחומי החולשה אם על ידי התפתחות אישית (אמרנו אימון) ואם על ידי מציאת אנשים המשלימים אותו בתחומים החלשים. ביביליוגרפיה ניהול לקוי סיבות וטיפול יצחק אדיג'ס ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... למה אתה כועס, חלום עצמי, מי מנהל את הרצון שלך, לא לכעוס על הכעס, להכיל את הרע, להתאחד עם אלוהים לחץ כאן, לצפייה בהרצאת וידאו + MP3 בנושא: כעס, למה אתה כועס, חלום עצמי, מי מנהל את הרצון שלך, לא לכעוס על הכעס, להכיל את הרע, להתאחד עם אלוהים. אליעד: הבעיה היא לא בזה שאת כועסת, הבעיה היא בזה שאת לא רוצה לכעוס. אם היית רוצה את הכעס, אז לא הייתה לך בעיה, נכון? כאשר את משחקת, יש כעס בתוכך שאת רוצה לנצח, אבל את לא סובלת בגלל הכעס הזה, כי הכעס הזה גורם לך לשחק, לרצות לנצח וליהנות מהמשחק. אבל במשחק את בוחרת את הרצון, את חווה אני בוחרת ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... חמישה מניינים. מניין בכל קצה מדרכה, ואחד ממש במרכז הצומת על הכביש, הסגור לתנועה על ידי שוטרים וחיילים אוקראינים המשגיחים על הסדר. סביב רחוב פושקינה מתנהלים רוב אירועי ראש השנה. בחג הוא סגור למכוניות. אך לפני החג ולאחריו, חיי מסחר ערים מתנהלים בביתנים המאותרים המוקמים לאורכו. החל ממצרכי מזון כשרים למהדרין הנמכרים בחנויות הנמצאות בבעלות יהודים כל השנה. ועד, מים בבקבוקים של שלשה ליטר, צעצועים, מזכרות, מתנות, כלי נגינה, פרוות שועלים, מעילי שועלים שחורים ועוד ועוד. דוכני ברסלב 5. מציעים ספרים של רבינו, דיסקים, כיפות וכו'. פירות ירקות. מאות אנשים מסתובבים בין הדוכנים רובם ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... לא היו נפגעים אך הם הפסידו כסף רב. שייקספיר נפטר ב 25 באפריל 1616. לפי סימנים הוא חש ברע כבר זמן מה קודם לכן.. שקספיר תואר כאדם ידידותי אך לא חברותי כשכבר זכה להצלחה בלונדון. הוא לא יצא למסבאות לא בילה עם ידידים. אך כשחושבים על כך לא היה לו זמן. הוא היה צריך לנהל את התיאטרון שלו, לנהל את עסקיו הפרטיים, לכתוב, לביים, ללמוד בע"פ ולשחק את תפקע \ דיו. הוא כתב שני מחזות גדולים בשנה, עניין לא פשוט. מתוך מחקר מדויק מאוד של דרך החיים בחברה האליזבטנית מעלה גרינבלט השערות על התפתחות הביוגרפיה של ויל ואיך היה יכול לעלות בסולם החברתי. תוך כדי כך אנו ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... ששנויים ומעברים בחיים קרו וקורים לנו באופן כפוי, שלא ביוזמתנו ושלא על פי בחירתנו. ברשותכם אביא כאן סיפור אשר קיבלתי בלימודי האימון שלי, סיפור שתמיד מצליח לרגש אותי מחדש, סיפור שאני נותנת אותו מזה שנים לכל אדם שאני מלווה. מנהל צעיר ומצליח טייל במכוניתו במורד רחוב שכונתי, נוסע קצת מהר מדי ביגואר החדשה שלו. הוא הביט סביב לוודא שאין ילדים המזנקים להם מבין מכוניות חונות והאט כשחשב שהוא רואה משהו. במהלך הנסיעה, לא נראה אף ילד החוצה את הכביש. לפתע, בהפתעה גמורה, התעופפה לבנה אל כיוון מכוניתו והתנפצה אל תוך הדלת הצדדית של היגואר. המנהל המבוהל לחץ על הבלמים וסובב את היגואר אחורה. הוא קפץ החוצה מן המכונית, תפס בכוח בילד שעשה זאת, דחף אותו כנגד מכונית חונה וצעק עליו: מי אתה ומה זה צריך היה להיות? מה לעזאזל אתה חושב שאתה עושה? " בכעס ההולך וגובר הוא המשיך, "זו מכונית חדשה והלבנה הזו שזרקת עומדת לעלות לי הרבה כסף, מדוע עשית זאת? " ... סביב על המכוניות החונות. "זה אחי, " הוא אמר. "הוא התגלגל מהמדרכה ונפל מכיסא הגלגלים שלו, ואני לא יכול להרים אותו". ביבבה, ביקש הילד מהאיש, "האם תוכל בבקשה לעזור לי להחזיר אותו לתוך כיסא הגלגלים? הוא נפגע והוא כבד מדי עבורי". המנהל זע ללא מילים, מנסה לבלוע את הגוש הגדל במהירות בגרונו. הוא הרים את הבחור הצעיר בחזרה לתוך כיסא הגלגלים, הוציא את הממחטה שלו וניגב את השריטה והחתך, מוודא שהכל יהיה בסדר. "תודה ושהאל יברך אותך" אמר לו הילד האסיר תודה. אחר כך הביט המנהל על הילד הקטן דוחף את אחיו במורד המדרכה לעבר ביתם. הייתה זו הליכה ארוכה בחזרה ליגואר שלו... הליכה ארוכה, איטית. הוא מעולם לא תיקן את הדרת הצדדית של הרכב, הוא השאיר את הפגיעה כדי להזכיר לעצמו לא לעבור יותר דרך החיים כה מהר, עד שמישהו יאלץ לזרוק עליו משהו כדי ללכוד את תשומת לבו... אלוהים לוחש בנשמתנו ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... באופן יעיל יותר את "רצון" האדם: בעזרת המטבע אתה יכול לקחת ולתת באופן מהיר, זריז, חלקי, שלם, יעיל... ולכן, טענו בתוקף חברי האקדמיה ללשון מודרנית, אל תקרא מעכשיו "לתת" כי - אם "למכור", ואל תשתמש יותר בפועל "לקחת" כי - אם באחיו המודרני "לקנות". וכך היה. האדם עבר אל המטבע העובר לסוחר, ואל שיטת המסחר היעילה שהתנהלה בחסותו. הוא מכר מהר, קנה מהר, פשוט החליף מטבעות... וכאן בחתך הסטורי זה קרה דבר שאף אחד לא שם לב אליו - מלבד התורה... שני הפועלים הטריים "לקנות ולמכור" שראו אור בחסות המטבע - נשחקו מהר מדי... קרתה נסיגה פיתאומית מהערך שהתיימרו ... אני "מזריק" להם חידוש פה ושם מחידושי... וכבר מסתובב במערכת הדם שלהם הרבה מהחומר הזה... הם כבר מחוסנים למשל מהנחש הערמומי שדיבר עם חוה ופיתה אותה... לפני הרבה חודשים, כאשר עסקתי בפרק חטא אדם הראשון, שיתפתי אותם בגילוי שלי אודות הנחש, וגם זה היה ביום שבת יפה אחד... וכך, אף לגידי הקטן כבר אין ספק, שהנחש לא מנהל שיחה ולא מדבר, אלא זוהי תכונת "הנחש" שבאדם: הניחוש, הספק הערמומי - הוא הוא הנחש אליו כיוונה אותנו התורה. חוה אימנו דיברה עם עצמה בסך הכל... מטבע הדברים, עם ארז הבכור אני "יורד" לעומק יותר מאשר גידי ושרה... וכך בכל שיחת חולין תנכית ... לו אינטרס לסגור את העסקה בכל מחיר, הוא התביית על החלקה הזאת וסיבותיו עימו, ופשוט הצהיר בריש גלי כי הוא מוכן לשלם עבורה כל מחיר. אברהם אבינו דווקא לא התנהג כאן כסוחר ממולח, אלא כאציל שפתח את ליבו ואת כיסו, והיה מי שינצל את האצילות הזו... אולם ושוב, זוהי עדות למסמך מקורי של קניה - מכירה, ולפנינו תיעוד אמין לנוהל קיום עסקה מסחרית תקנית של הימים ההם. - ארז: ומה השאלה? - אני: תן לנשום... אתה קראת את הקטע הזה לעומק לטעמך; קטע המתעד, כאמור, עסקה מסחרית לכל דבר. ובכן, האם שמת לב למשהו מוזר בקטע הזה? - לא. מה כוונתך אבא? - האם שמת לב שלאורך כל הדו - ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...

תקציר⬅ ... ה - 8 הגיבה קשה מאד לפרידה והתקשתה להסתגל למציאות החדשה. הדגש באימון היה על חקירת הגישה וההתנהגות של גילת בקשר עם בעלה בנפרד ועם בתה. גילת פחדה מאוד מהלא נודע, מהדאגות הכלכליות ומההסתגלות למצב החדש. היא חייתה את הפחד הכעס והמירמור שליוו את התפרקות היחסים עם בעלה ונתנה למכלול הרגשות הזה לנהל אותה מול בעלה ובתה. החוויה שלנו בהווה נקבעת על ידי כך שאנו מביאים את העבר שלנו לתוך העתיד שלנו וחוזים מה יקרה לנו. הדבר גורם לנו "לחיות את העתיד" לפני שהוא קורה. מטרת האימון של גילת הייתה להפוך את היחסים עם בעלה בנפרד לכאלה שיאפשרו להם לנהל תקשורת חיובית ובונה ועל ידי כך לרכך את ה"מכה" עבור בתם הקטנה. גילת הצליחה לזהות בעצמה, במהלך התהליך, נקודות עיוורות, אמירות והתנהגויות שלא רק שלא עזרו לבתה אלא היוו מכשול. היא תרגלה התבוננות על סיטואציות בחייה מנקודות מבט שונות למדה לזהות את הפחדים, הכעסים וההרגלים שמפעילים אותה ואימצה דרכים חדשות להתנהל מול בעלה ובתה. האימון לא היה פשוט אך גילת הייתה מאוד ממוקדת במטרה שלה וכתוצאה מהאימון אכן השתפר מאוד המצב של בתה. הקשבה - מילה קטנה גדולה להקשיב זו מילת הקסם. מילה קטנה גדולה. להקשיב לעצמנו, להקשיב לילדינו. עד כמה אנו באמת מקשיבים לעצמנו, לצרכים שלנו כהורים ולמקום שלנו במשפחה? כמה אנו ... להיות במקום שטוב לו. זה בראש שלך וזה רק נדמה לך לכל אחד אמונות בסיסיות אותן הוא מאמץ במהלך החיים, בעיקר בשנות חיינו הראשונות. אמונות כמו "העולם הוא מקום בטוח או מסוכן", "אני יכול לעשות לעומת אני לא מסוגל ולא אצליח" ועוד. אנו באים אל ההורות עם אמונות שאימצנו ובלי שנשים לב אותן אמונות מנהלות לנו את החיים. אנו מפרשים את המציאות דרכן ומגיבים לילדינו דרכן. ישנן אמונות המקדמות אותנו וישנן המכשילות אותנו להגיע לאן שאנו רוצים. לכן, כשאנו נתקלים בקושי, עלינו לשאול את עצמנו אילו אמונות אימצנו במהלך החיים שגורמות לנו להגיב בדרך שבה אנו מגיבים? האם האמונות שלנו משרתות אותנו? ... ⬅לקריאת המשך המאמר בנושא מנהל - לחץ כאן...