נשאלת השאלה: איך אפשר להגיע ל 1 + 1 = 3 כלומר, לשפע בארגון? והתשובה: שיתוף בידע.
ברצוני להציג במאמר זה תפיסה שונה מזאת האומרת: הידע = כוח. ואם ידע זה כוח אז, אני אשמור את הידע לעצמי ואז אני אהיה החזק בארגון. יתר על כן, גילוי הלב נתפס על - ידי המנהל כחולשה. מנהלים שומרים על הידע לעצמם כי זה מאפשר להם תחושת שליטה טובה יותר בעובדים שלהם. יש מנהלים שידע משמש להם כדי לנהל בשיטת: "הפרד ומשול". על - פי שיטה זו ניתן מידע מסוים לאחד, ומידע אחר למישהו נוסף.
אך, כיום, תפיסות אלו הולכות ומפנות את מקומן לתפיסות חדשות המדברות על שיתוף בידע. השיתוף בידע יצור בארגון את המצוינות האישית, והשפע.
אז מה קורה בארגון כאשר המידע לא גלוי?
1. הסכנות שבהסתרת מידע גובות מחיר כבד בארגון. ריק תקשורתי סופו להתמלא. אם לא יתמלא במסרים רשמיים אמינים, כי אז יתמלא בשמועות ורכילות. לא פעם מיתמם מנכ"ל ואומר: "זה לא שאני מסתיר משהו, פשוט אין לי מה לספר להם". אבל בארוחת הצהרים הוא מסתודד עם מנהל הכספים ושניהם "טוחנים" עד דק את המצב הכלכלי של החברה.
2. העובדים הופכים להיות חשדניים מאוד, כי הם מקבלים מסרים סותרים או מבלבלים. הם מנסים לפענח את מה שנאמר.
3. אי - אמון וחשדנות מתפתחת בין מנהלים וכפיפים, ובין עובדים לעמיתיהם.
4. טעויות בביצוע העבודה כי אין מספיק מידע, או התנהגות של "ראש קטן".
5. תחושת חוסר ביטחון לעובדים.
6. עוינות וניכור ביחסים החברתיים. כי עובד חושב שאם "יגלה את הידע" שיש לו, אז מישהו אחר "יצליח על חשבונו".
7. חוסר שביעות רצון של העובדים. הם מרגישים כמו משאבים ולא כמו אנשים.
8. יצירתיות שהיא משאב חשוב לארגון מצליח אינה פורחת בתנאים של העדר אמון.
9. בתנאים של חוסר אמון נפגעת גם הלמידה. כי אחד מעקרונות הלמידה הוא, שאנחנו לומדים יותר טוב ממי שיש לנו גישה חיובית כלפיו.
אז מה עושים כדי למנוע את כל התופעות השליליות הללו?
אנחנו כל כך מורגלים לחשוב, שהתמודדות עם בעיה מחייבת עשייה כלשהי, אלא שבעיית האמון בארגונים אינה נפתרת בעשייה. היא נמצאת בראש וראשונה ב"להיות". הדרך של מנהל ליצור אמון בסביבתו היא להיות ראוי לאמון. חשובה מאוד ההבנה והמעבר שלו מתפיסה של מחסור לתפיסה של שיתוף.
במנטליות של מחסור החיים נתפסים כעוגה: אם מישהו מקבל חתיכה גדולה, פירוש הדבר שלכל האחרים נשאר פחות. בגלל הקמצנות הרגשית, המנהל יתקשה להכיר בערך האחר, להעניק קרדיט, או לשתף בידע.
בעוד שאם פועלים מתוך התפיסה של שפע אז הסה"כ גדול מסכום החלקים.
ולכן אם מנהל יתרגל עם עובדיו את התפיסה הזו הרי שלא רק שהידע הכללי בארגון יגדל = שפע, אלא תיווצר מצוינות חברתית. ולא רק שכמות הידע בארגון תגדל בצורה משמעותית גם הידע האישי של המנהל יתחזק, כי הוא יהיה מודע לו.
מהם הכלים שהמנהל צריך להפנים ולהפעיל בארגון?
1. למסור מידע אמין, לומר את האמת.
2. לתת אמון, שתף בצורה מושכלת, עם בקרה טובה. לתת אמון אין פירושו להיות פתי.
3. להיות עקבי. אם אתה עובד לפי מערכת אמונות או ערכים קבועה ושקופה לאחרים, ואם דבריך ומעשים נובעים ממנה תיצור קוהרנטיות
4. להיות נדיב במידע ולספר ככל שניתן לספר. למסור מידע לכל מי שאתה רוצה כי יחוש הזדהות עם הארגון ומטרותיו.
5. בלי סודות ו"שושו". ממילא איש לא שומר את הסודות. "שושו" טוב למוסד ולא למוסד עסקי.
6. להודות שאתה לא יודע. מנהל שיודע להגיד לפעמים גם " אני לא יודע" או "אני מתלבט", נתפס כמנהל בעל ביטחון עצמי, אמין, וכאדם שאינו מסתתר מאחורי מסיכת ביטחון תמידי.
7. המנהל צריך לטפח גישת Win - Win בארגון. טיפוח גישה כזו בארגון יתרום לתרבות ארגונית של אמון וימחיש את מנטליות השפע: כשאני נותן לך, אני מקבל יותר.
8. לאמץ טכניקות ומנגנונים ארגוניים שמקדמים שיתוף בידע. סיעור מוחות לפתרון בעיות, תחקיר פתוח, ידידותי והוגן, למידה משותפת, קבוצות עמיתים, ניתוח מקרים, ניתוח הצלחות וכישלונות, ניהול קונפליקטים, ניהול ישיבות ודיונים בצורה פתוחה ויעילה.
9. הקשבה. הקשבה יוצרת תקשורת טובה, ותקדם אמון.
יצירת תרבות ארגונית שבה שיתוף הוא המרכיב העיקרי בה נקבעת ע"י המנהלים. זו דרך של מנהיגות. וכפי שאפשר לראות יש כלים שהמנהל צריך להפנים, ויש כלים קונקרטיים העומדים לרשותו לצורך כך. זהירות: אלה אינם פתרונות "זבנג וגמרנו" וגם אי אפשר להניח את "החבילה" על שולחנו של מנהל משאבי אנוש ולצפות שהוא יתמודד עם הבעיה. אי אפשר לנתק את המנהל מהארגון. המנהל בסופו של יום צריך, לעמוד מול הראי, ולשאול את עצמו האם יצרתי היום שפע ומצוינות בארגון?
ברצוני להציג במאמר זה תפיסה שונה מזאת האומרת: הידע = כוח. ואם ידע זה כוח אז, אני אשמור את הידע לעצמי ואז אני אהיה החזק בארגון. יתר על כן, גילוי הלב נתפס על - ידי המנהל כחולשה. מנהלים שומרים על הידע לעצמם כי זה מאפשר להם תחושת שליטה טובה יותר בעובדים שלהם. יש מנהלים שידע משמש להם כדי לנהל בשיטת: "הפרד ומשול". על - פי שיטה זו ניתן מידע מסוים לאחד, ומידע אחר למישהו נוסף.
אך, כיום, תפיסות אלו הולכות ומפנות את מקומן לתפיסות חדשות המדברות על שיתוף בידע. השיתוף בידע יצור בארגון את המצוינות האישית, והשפע.
אז מה קורה בארגון כאשר המידע לא גלוי?
1. הסכנות שבהסתרת מידע גובות מחיר כבד בארגון. ריק תקשורתי סופו להתמלא. אם לא יתמלא במסרים רשמיים אמינים, כי אז יתמלא בשמועות ורכילות. לא פעם מיתמם מנכ"ל ואומר: "זה לא שאני מסתיר משהו, פשוט אין לי מה לספר להם". אבל בארוחת הצהרים הוא מסתודד עם מנהל הכספים ושניהם "טוחנים" עד דק את המצב הכלכלי של החברה.
2. העובדים הופכים להיות חשדניים מאוד, כי הם מקבלים מסרים סותרים או מבלבלים. הם מנסים לפענח את מה שנאמר.
3. אי - אמון וחשדנות מתפתחת בין מנהלים וכפיפים, ובין עובדים לעמיתיהם.
4. טעויות בביצוע העבודה כי אין מספיק מידע, או התנהגות של "ראש קטן".
5. תחושת חוסר ביטחון לעובדים.
6. עוינות וניכור ביחסים החברתיים. כי עובד חושב שאם "יגלה את הידע" שיש לו, אז מישהו אחר "יצליח על חשבונו".
7. חוסר שביעות רצון של העובדים. הם מרגישים כמו משאבים ולא כמו אנשים.
8. יצירתיות שהיא משאב חשוב לארגון מצליח אינה פורחת בתנאים של העדר אמון.
9. בתנאים של חוסר אמון נפגעת גם הלמידה. כי אחד מעקרונות הלמידה הוא, שאנחנו לומדים יותר טוב ממי שיש לנו גישה חיובית כלפיו.
אז מה עושים כדי למנוע את כל התופעות השליליות הללו?
אנחנו כל כך מורגלים לחשוב, שהתמודדות עם בעיה מחייבת עשייה כלשהי, אלא שבעיית האמון בארגונים אינה נפתרת בעשייה. היא נמצאת בראש וראשונה ב"להיות". הדרך של מנהל ליצור אמון בסביבתו היא להיות ראוי לאמון. חשובה מאוד ההבנה והמעבר שלו מתפיסה של מחסור לתפיסה של שיתוף.
במנטליות של מחסור החיים נתפסים כעוגה: אם מישהו מקבל חתיכה גדולה, פירוש הדבר שלכל האחרים נשאר פחות. בגלל הקמצנות הרגשית, המנהל יתקשה להכיר בערך האחר, להעניק קרדיט, או לשתף בידע.
בעוד שאם פועלים מתוך התפיסה של שפע אז הסה"כ גדול מסכום החלקים.
ולכן אם מנהל יתרגל עם עובדיו את התפיסה הזו הרי שלא רק שהידע הכללי בארגון יגדל = שפע, אלא תיווצר מצוינות חברתית. ולא רק שכמות הידע בארגון תגדל בצורה משמעותית גם הידע האישי של המנהל יתחזק, כי הוא יהיה מודע לו.
מהם הכלים שהמנהל צריך להפנים ולהפעיל בארגון?
1. למסור מידע אמין, לומר את האמת.
2. לתת אמון, שתף בצורה מושכלת, עם בקרה טובה. לתת אמון אין פירושו להיות פתי.
3. להיות עקבי. אם אתה עובד לפי מערכת אמונות או ערכים קבועה ושקופה לאחרים, ואם דבריך ומעשים נובעים ממנה תיצור קוהרנטיות
4. להיות נדיב במידע ולספר ככל שניתן לספר. למסור מידע לכל מי שאתה רוצה כי יחוש הזדהות עם הארגון ומטרותיו.
5. בלי סודות ו"שושו". ממילא איש לא שומר את הסודות. "שושו" טוב למוסד ולא למוסד עסקי.
6. להודות שאתה לא יודע. מנהל שיודע להגיד לפעמים גם " אני לא יודע" או "אני מתלבט", נתפס כמנהל בעל ביטחון עצמי, אמין, וכאדם שאינו מסתתר מאחורי מסיכת ביטחון תמידי.
7. המנהל צריך לטפח גישת Win - Win בארגון. טיפוח גישה כזו בארגון יתרום לתרבות ארגונית של אמון וימחיש את מנטליות השפע: כשאני נותן לך, אני מקבל יותר.
8. לאמץ טכניקות ומנגנונים ארגוניים שמקדמים שיתוף בידע. סיעור מוחות לפתרון בעיות, תחקיר פתוח, ידידותי והוגן, למידה משותפת, קבוצות עמיתים, ניתוח מקרים, ניתוח הצלחות וכישלונות, ניהול קונפליקטים, ניהול ישיבות ודיונים בצורה פתוחה ויעילה.
9. הקשבה. הקשבה יוצרת תקשורת טובה, ותקדם אמון.
יצירת תרבות ארגונית שבה שיתוף הוא המרכיב העיקרי בה נקבעת ע"י המנהלים. זו דרך של מנהיגות. וכפי שאפשר לראות יש כלים שהמנהל צריך להפנים, ויש כלים קונקרטיים העומדים לרשותו לצורך כך. זהירות: אלה אינם פתרונות "זבנג וגמרנו" וגם אי אפשר להניח את "החבילה" על שולחנו של מנהל משאבי אנוש ולצפות שהוא יתמודד עם הבעיה. אי אפשר לנתק את המנהל מהארגון. המנהל בסופו של יום צריך, לעמוד מול הראי, ולשאול את עצמו האם יצרתי היום שפע ומצוינות בארגון?
050-3331-331